Part 3
Er erhielt einen Anteil an seiner Erfindung und zog sich im Jahre 1901 vom Gelderwerb zurück. »Ich kann es mir nicht länger leisten, um Geld zu arbeiten«, äußerte er.
Taylor machte sich nichts aus dem gesellschaftlichen Leben. Es lag ihm nie daran, dekorativ zu wirken oder unterhaltend zu sein. Er kümmerte sich weit weniger um Menschen als um Tatsachen. Er wich niemals auch nur einen Schritt von seinem Wege ab, um der öffentlichen Meinung zu gefallen. Er machte sich nichts aus Meinungen, nicht einmal aus seiner eigenen. Er war der gerade Gegensatz zu einem Politiker.
Er war ein äußerst uninteressanter Redner. Ich hörte ihn einmal in New York einen Vortrag vor dreitausend Personen halten, und alle waren außerordentlich erfreut, als er zu Ende war.
Bei einem anderen Anlaß sprach er einmal höchst uninteressant eine Stunde lang bei einem Bankett der amerikanischen Pressevereinigung. Diese Rede schadete der Lehre von der Wirksamkeit in den Vereinigten Staaten außerordentlich, weil
der allzuernste Taylor die Pressevereinigung mehr langweilte als jemals ein anderer Redner.
Einige der Banketteilnehmer flüchteten, andere schliefen ein. Sie waren geistvolle, seichte, sensationslustige Journalisten, und sie machten sich über den ernsten und langweiligen Taylor lustig und lehnten ihn ab.
Dennoch machte er sich reich. Oder noch besser, er machte seine Firmen reich. Oder noch viel besser: er rekonstruierte die Maschinenwerkstätten der ganzen Welt.
Taylor war kein Genie. Er war nicht geistvoll. Er war nicht anpassungsfähig. Vielleicht war seine Selbstbeherrschung das Geheimnis seines Erfolges. Er besaß die zäheste Ausdauer, die jemals ein Mensch hatte.
Wenn er einmal eine Arbeit begonnen hatte, konnte nichts ihn davon abbringen, bevor er sie vollendet hatte. Er gab selbst zu, daß sein Erfolg darauf beruhte, daß er sich mit den Zähnen in die Dinge festbiß. Er lieferte einmal folgende Definition des »Charakters«: »Die Fähigkeit, unangenehme Dinge zu tun.«
Ein Stümper bleibt, wer nur das tut, was er gern tut. Taylor verfolgte Zeit seines Lebens die Linie des größten Widerstandes.
So zwang er sich Buchhaltung zu lernen, obwohl er sie verabscheute, weil er gefunden hatte, daß übersichtliche Berechnung von größter Wichtigkeit für den Fabrikanten ist.
Taylor machte sich zum Diener seiner Arbeit. Er gab sich mit dem größten Eifer und unermüdlicher Geduld der täglich wiederkehrenden Kleinarbeit hin, die die meisten Leute vernachlässigen -- auch das ist, kurz gesagt, eines der Geheimnisse seines Erfolges.
Taylor war ein Mann der Tat. Er war kein origineller Denker. Er hatte sehr wenig Einbildungskraft und nicht sehr viel Takt. Er war vollkommen einfach und gerade.
Einige Anweisungen, die Taylor als Lehrling von einem alten Fabrikanten erhielt, machten auf ihn einen tiefen Eindruck. Der alte Herr, dem der Junge auffiel, schickte nach ihm und sagte: »Ich will Ihnen sagen, wie Sie es anfangen müssen, um im Leben Erfolg zu haben:
Wenn Ihr Arbeitgeber wünscht, da Sie um 7 Uhr früh zu arbeiten beginnen, seien Sie stets sieben Minuten vor 7 Uhr zur Stelle.
Wenn er wünscht, daß Sie bis 6 Uhr abends bleiben, bleiben Sie stets bis zehn Minuten nach sechs.«
»Wenn Sie nicht genug Vernunft haben, um zu wissen, was ich damit meine, so haben Sie ohnehin nicht genug Vernunft, um Erfolg zu haben.«
Eines Morgens, als Taylor Werkführer war, zerbrach ein Ventil. Er ließ die ganze Abteilung die Arbeit einstellen und suchte überall in Philadelphia nach einem Ersatzventil. Er lief zu jedem Händler in der Stadt. Vergebens.
Er kehrte in das Werk zurück, meldete sich beim Generaldirektor und begann ihm zu berichten. Der Generaldirektor blickte ihn scharf an.
»Wollen Sie mir sagen, daß Sie dieses Ventil nicht erhalten haben?«
»Jawohl!«
»Hinaus,« schrie der Manager, »bringen Sie das Ventil!« Taylor fuhr nach New York, neunzig Meilen weit -- brachte das Ventil.
Dieses Erlebnis gab ihm eine wichtige Lehre mit: »Nicht Argumente, sondern Resultate zu bieten.«
Mehrere Jahre arbeitete Taylor unter William Sellers, einem berühmten Ingenieur. Eines Tages beklagte er sich bei Sellers, daß ein übelgelaunter Vorgesetzter ihn schlecht behandle. Er brachte seine Beschwerde bei Sellers ziemlich ausführlich vor. Sellers wartete die Beschwerde geduldig ab und antwortete dann:
»Das alles führt mir lebhaft vor Augen, daß Sie noch ein junger Mann sind. Lange bevor Sie so alt sind wie ich, werden Sie herausgefunden haben, daß Sie gelegentlich eine ganze Menge Schmutz zu sich nehmen müssen, und Sie werden darauf losgehen und ihn so lange zu sich nehmen, bis Ihre Verdauung ernstlich gestört ist.«
Der junge Taylor nahm sich diese Antwort zu Herzen, und er beschloß fortan, seinen Charakter nicht durch Klagen und Verstimmungen schwächen zu lassen.
Einmal, als er sich schon zum Leiter einer kleinen Abteilung emporgearbeitet hatte, war ein Wasserabzug verstopft. Dieser Abzug war 25 Fuß unterhalb der Fabrik. Er schickte Leute hinunter, ihn frei zu machen. Sie arbeiteten daran mit langen, aneinander befestigten Stäben, aber erfolglos. Sie berichteten, daß man die Leitung aufgraben müsse.
Das hätte den Betrieb der Fabrik mehrere Tage lahmgelegt: Taylor beschloß daher, den Abzug selbst freizumachen. Er legte seine Kleider ab, zog einen Arbeitsanzug an, band Schuhe an seine Ellbogen und Knie und stieg in den Abzug. Mehrere Male mußte er seine Nase in die Wölbung des Abzugs heben, um nicht zu ertrinken.
Er kroch in der Dunkelheit über hundert Meter vorwärts. Er fand das Hindernis, zog es heraus und kroch durch das Schmutzwasser zurück.
Er war über und über mit Schmutz bedeckt, aber er hatte gesiegt.
Seine Arbeitsgenossen lachten ihn aus, aber der Präsident der Gesellschaft vernahm die Geschichte und erzählte sie den Verwaltungsräten. Taylor hatte der Gesellschaft viele hundert Pfund erspart. Dafür erhielt er eine weitere Beförderung.
Er war keineswegs weichlich. Er war grob und fluchte häufig. Wenn er erregt war, war seine Sprache meistens zu lebhaft persönlich und bezeichnend, um druckfähig zu sein.
Als ihn einmal ein Parlamentsausschuß wegen seiner Ausdrucksweise tadelte, sagte er, sich entschuldigend:
»Ich fürchte, meine Herren, daß meine Jugenderziehung sehr vernachlässigt war.«
Man konnte Taylor nichts einreden. Narren machten ihn ungeduldig. Und wie jeder starke Mann verachtete er jeden Schwindel.
Seine Intelligenz war zu groß, um sich um Haarspaltereien zu kümmern. Wenn er einen Kragen und eine Halsbinde anhatte, war es gut; wenn nicht, was lag daran? Er verschwendete keine Zeit an Unwesentlichkeiten.
Dennoch war er im höchsten Sinne von guter Abkunft. Die Vorfahren seines Vaters gehörten zu den »English Friends«, und seine Mutter stammte aus einer Puritanerfamilie namens Spooner, die mit der »Mayflower« nach Amerika gegangen war und zu den Mitbegründern der ersten englischen Kolonie in der Neuen Welt gehörte.
Taylor aber machte sich nichts aus hoher Geburt und sehr wenig aus Erziehung. Er kannte keine Art Prahlerei. Er zog Arbeiter Professoren vor.
Er mochte weder Arbeiterführer noch Direktoren leiden. Sein ganzes Leben lang bekämpfte er beide. Die einen wären so schlimm wie die anderen, sagte er, im Verhindern von Verbesserungen.
Er war ein Anhänger der Ausbildung von Angestellten, nicht aber der Fürsorgetätigkeit. Er hatte für die Verhätschelung der Arbeiter nichts übrig. Er befürwortete, sie anständig zu behandeln, es aber ihnen zu überlassen, mit ihrem eigenen Leben anzufangen, was ihnen beliebte.
Taylor arbeitete mit seinen Leuten. Er fürchtete sich nicht vor ihnen. Wenn sie etwas falsch machten, so sagte er es ihnen in einer Art, die sie nie wieder vergaßen. Er war kein bequemer Vorgesetzter, aber er war gerecht. Er war immer ein Mann unter Männern.
Taylor war der Ansicht, daß die Industrie ebenso bestimmte Regeln kennen sollte wie der Boxkampf.
»Fouls« und Nierenschläge sollten verboten sein. Keine Firma dürfe versuchen, ihre Arbeiter zu berauben, kein Arbeiter sollte versuchen, seine Firma zu berauben.
Freie Betätigung in jeder Arbeit, und es wird für alle genug Geld vorhanden sein -- das war seine Doktrin.
Er verachtete Faulheit, Hinterlist, und Prahlerei als eine Dreieinigkeit des Übels. Er jätete dieses Unkraut in jeder Fabrik, in der er tätig war.
Indem er sein Denken in die Arbeit steckte, machte er sie zu einem Vergnügen. Er erhob die Arbeit auf das Niveau der Wissenschaft.
Er hatte unter seinen Arbeitern viele persönliche Freunde. »Mr. Taylor hatte eine wundervolle Fähigkeit für Freundlichkeit«, sagte einer von diesen einmal, »eine Fähigkeit, die sich über alle Meere ausdehnen, eine Lebenszeit dauern und die Geringsten unter den Arbeitern einbeziehen konnte.«
Sein Herz war ebenso groß wie sein Wille. Wohl achtete er Tatsachen mehr als alles andere, aber er wußte, daß Gefühle Tatsachen sind. Er wußte, daß die Tatsachen der Menschennatur mindestens so wichtig sind wie die Tatsachen der Materialien und der Maschinen.
In seiner letzten öffentlichen Ansprache, wenige Wochen vor seinem Tode, sagte er: »Wir müssen uns stets vor Augen halten, daß das Wichtigste bei jedem Geschäft die richtigen gegenseitigen Beziehungen sind.«
So war Fred Taylor -- der Begründer der industriellen Wirksamkeit -- gleich groß als Mensch und als Meisteringenieur.
Andrew Carnegie.
Wenn man mich fragte: »Wer war der tüchtigste, großmütigste, originellste und unabhängigste Mann der Welt?«, müßte ich antworten: »Andrew Carnegie.«
Er wäre auch der reichste Mann gewesen, hätte er nicht sechzig Millionen Pfund verschenkt.
Sein Leben lang war
Carnegies Motto: »Mehr!«
Er erwarb mehr -- verschenkte mehr -- tat mehr als irgendein anderer, vielleicht mit Ausnahme von Rockefeller.
Carnegie wurde im Jahre 1835 in einer kleinen Hütte in Schottland geboren.
Sein Vater war ein Weber -- arm und unzufrieden --, eine Art lokaler Arbeiterführer.
Als er ein kleiner Junge von zehn Jahren war, sparte er vier Schilling sechs Pence und kaufte eine halbe Kiste Orangen. Mit diesen ging er von Tor zu Tor hausieren und verdiente zwei Schilling sechs Pence.
Als er dreizehn Jahre alt war, veranlaßte Arbeitslosigkeit die ganze Familie, nach Amerika auszuwandern. In einem kleinen Segelboot legten sie die Strecke in 49 Tagen zurück (nicht in 16 Stunden mit dem Flugzeug!).
Der kleine Andy fand sogleich eine Stellung als Boy, mit fünf Schilling die Woche. Sein Vater arbeitete in einer Baumwollspinnerei; seine Mutter wusch. Sie lebten in einer engen Gasse, die Barefoots Square hieß.
In einigen Wochen wurde Andy zum Heizer befördert und erhielt sieben Schilling die Woche. Ein Jahr später verdiente er als Telegraphenbote zwölf Schilling die Woche. Er hatte so gut wie keine Schulbildung, aber er las mit großem Eifer. Seine Vorliebe für Bücher lenkte die Aufmerksamkeit eines freundlichen Mannes, des Colonel Anderson, auf ihn, der dem schottischen Jungen die Benutzung seiner Bibliothek gestattete.
Diese Bibliothek machte Carnegie zu dem, was er geworden ist. Sie entwickelte ihn aus einem Laufburschen zu einem Führer der Menschheit.
Mit 17 Jahren hatte er sich das Telegraphieren beigebracht. Eines Tages, als die Telegraphisten nicht anwesend waren, kam eine wichtige Mitteilung. Er sprang zum Aufnahmeapparat und nahm sie entgegen. Das war zwar gegen die Regel, aber er wurde sofort zum Telegraphisten mit 24 Schilling wöchentlich befördert.
Zwei Jahre später sprang er wieder ein und klärte einen Eisenbahnunfall auf. Auch das war gegen die Regel, aber er wurde dafür zum Sekretär eines Eisenbahndirektors befördert.
Er sparte sein Geld und kaufte Aktien aller möglichen Gesellschaften. Zehn Jahre lang war er Eisenbahnangestellter -- der Gehilfe des obersten Betriebsleiters.
Er war voll Initiative. Während andere überlegten, handelte er. Als der Prinz von Wales zum Beispiel Pittsburg besuchte, trat der junge Carnegie rasch auf ihn zu und fragte den Prinzen:
»Möchten Sie gerne einmal auf der Lokomotive fahren?«
So fuhren der künftige König von England und der künftige Stahlkönig vergnügt gemeinsam mit dem Lokomotivführer in dessen Häuschen.
Mit 27 Jahren verdiente Carnegie seine ersten zweihundert Pfund in einer Ölspekulation. Er verdiente noch weit mehr, indem er sich an der Pullman Company beteiligte, die die Schlafwagen auf Eisenbahnzügen eingeführt hatte.
Dann, mit 29 Jahren, kaufte er ein Sechstel Anteile an einem kleinen Eisenwerke, um 1780 Pfund.
Es war eine unbedeutende kleine Eisengesellschaft. Sie zahlte keine Dividenden, sie stand fortwährend am Rande des Bankrotts.
Die anderen Teilhaber gaben die Hoffnung auf -- Carnegie kaufte sie aus. Er hielt fest. »Was wir brauchen,« sagte er, »ist mehr Geschäft.« So gab er seine Stellung bei der Eisenbahn auf und wurde Verkäufer der Eisenerzeugnisse.
Er bekam größere Aufträge zu besseren Preisen. Er stellte bessere Maschinen ein. Er arbeitete wie ein Dämon. Bald wurde er, was die meisten unter uns reich nennen würden. Aber das genügte Carnegie nicht. Er wollte mehr.
Mit 31 Jahren kam er nach England und sah in Derby Stahlschienen. In Sheffield sah er zum erstenmal einen Bessemer-Konverter und war davon fasziniert.
Er kehrte eilig nach den Staaten zurück und baute dort ein Bessemer-Stahlwerk. Von jedermann, den er kannte, borgte er sich hierzu Geld. Er setzte alles, was er hatte, auf die eine Karte: »Stahl.«
1881 war er bereits der größte Stahlerzeuger der Welt
geworden. Er beschäftigte 45000 Arbeiter.
1899 war er bereit, auszuverkaufen und bot seine Gesellschaft seinen eigenen Teilhabern um 31 Millionen Pfund an. Sie entschlossen sich nicht schnell genug, und so offerierte Carnegie seine Anteile Rockefeller für 50 Millionen, halb bar, halb Aktien.
Rockefeller sagte: »Zu viel«; so gründete Carnegie eine eigene Verkaufsgesellschaft. Wieder einmal war sein Motto: »Mehr.«
Er bekämpfte seine Konkurrenten, bis sie beschlossen, ihn auszukaufen, koste es, was es wolle. Sie zahlten ihm 90 Millionen Pfund in Obligationen und Aktien.
Mit einem Schlage wurde er der reichste Mann der Welt. Er hatte eine jährliche Rente von drei Millionen Pfund. »Hurra,« sagte er, »ich bin aus dem Geschäft!«
Im allgemeinen war seine Geschäftspolitik:
1. Massenerzeugung.
2. Die besten Maschinen.
3. Konzentration. »Tu alle deine Eier in einen Korb«, sagte er, »und dann bewache diesen.«
4. Vermeidung aller Details. Er leitete sein Geschäft gewöhnlich aus der Entfernung.
5. Reisen. Er glaubte an persönliche Fühlungnahme mit der Außenwelt.
6. Tägliche Berichte von allen Direktoren.
7. Für alle Direktoren kleine Gehälter und große Vergütungen, die in Aktien bezahlt wurden.
8. Wiederanlage der Profite im Geschäft.
9. Sorgfältige Beachtung der Chemie und der Maschinen.
10. Hohe Löhne, hoher Profit und niedrige Gestehungskosten.
Auch in seiner philanthropischen Betätigung wandte Carnegie eine ganz bestimmte Politik an --
den Menschen zu helfen, die sich selbst zu helfen versuchten.
Niemals gab er etwas, um dem Untergegangenen zu helfen. Er hielt nichts von Wohltätigkeit im gewöhnlichen Sinne.
Er baute dreitausend Bibliotheken und gab für sie zwölf Millionen Pfund aus.
Eine weise und edle Tat: die Tore des Wissens Millionen Menschen in Englisch sprechenden Ländern zu eröffnen.
Er stiftete zehn Millionen Pfund für wissenschaftliche Forschungen, fünf Millionen Pfund für technische Schulen und zwei Millionen Pfund den schottischen Universitäten.
Er baute den Friedenstempel im Haag -- ein schneeweißes Gebäude, das die Welt nicht verdient hat.
Für sich selbst verausgabte er sehr wenig. Seine einzige Extravaganz war Reisen; und er betrachtete Reisen stets als eine geschäftliche Notwendigkeit.
Er hat den Atlantischen Ozean über siebzigmal gekreuzt. Er war Ehrenbürger von vierundfünfzig britischen Städten. Im Jahre 1902 wurde er zum Präsidenten des Britischen Eisen- und Stahlinstituts erwählt. Er überschüttete britische Städte, und besonders Dunfermline, seine Geburtsstadt, mit Geschenken. So kann man ihn mit Recht als einen Briten ansehen.
Sein Geschmack war der denkbar einfachste. Er war ein Leichtgewichtmann, nur fünf Fuß vier Zoll groß. Er wog nicht mehr als vier Fuß einer Stahlschiene.
Von Anfang an betrachtete er das Geschäft als ein Spiel. Er ließ sich niemals, wie die meisten von uns, vom Gelde beherrschen.
Er war ein Mann mit dem Herzen eines Jungen, stets eifrig, enthusiastisch und rasch handelnd. Sein Gehirn schäumte dauernd von neuen Ideen über für die Verbesserung des Menschengeschlechts.
Er benahm sich weit weniger würdevoll als ein durchschnittlicher Schreibknecht. Ich habe ihn auf dem Boden seiner Bibliothek in seinem Neuyorker Hause herumkriechen und dort Karten und Papiere ordnen sehen.
Er kümmerte sich nicht im geringsten um Äußerlichkeiten. Er wollte sein Spiel spielen und gewinnen.
Seine Lieblingsdinge waren: Stahl, Bibliotheken, Frieden, Demokratie und -- bis zu einem gewissen Grade -- Wissenschaft und Musik. Er war ein starker Anhänger der Liberalen Partei in England. Seine besten Freunde waren Bryce und Morley.
Er hatte eine Leidenschaft für Bücher. Er sagte einmal:
»Wenn ich mein Leben noch einmal zu beginnen hätte, würde ich am liebsten Bibliothekar werden.«
Er verabscheute gestärkte Wäsche und modische Gesellschaft. Er hatte keine Privatjagd und keinen Salonwagen. Er vermied die Gesellschafterei. Er heiratete mit 52 Jahren, und seine Frau widmete sich dem Haushalt. Sie hatten eine Tochter -- ein zartes Mädchen, die einen jungen Eisenbahndirektor heiratete. Hätte sie einen Herzog geheiratet, es hätte Carnegie das Herz gebrochen.
Er war ein guter Arbeitgeber -- immer der erste, die Löhne zu erhöhen. Er sparte niemals durch Verkürzung der Löhne seiner Arbeiter, sondern nur durch Verbesserung der Maschinen.
Er verdiente tonnenweise, aber es war alles reines Geld. Er machte niemanden ärmer. Er erwarb es als Lohn seiner Führerschaft. Als er zur Welt kam, kostete Stahl einen Schilling das Pfund -- er brachte den Preis auf weniger als einen Penny.
Er war ein Kapitalist. Und doch beraubte er niemanden. Er erhöhte die Löhne. Er erleichterte die Arbeit. Er ermöglichte mehr Beschäftigung. Er verringerte die Preise. Er baute einen großen Handel auf zum Wohle der ganzen Welt.
Und er begann sein Leben in einer kleinen Hütte in Dunfermline.
Das ist das Epos von Carnegie -- dem größten aller industriellen Schotten.
Cecil Rhodes.
In einer Zeit, in der Politiker und Theoretiker obenauf sind und die praktischen Geschäftsleute am Boden liegen und den schlechtesten Teil erwählt haben, halte ich es für nützlich, die Geschichte eines wirklichen Staatsmannes zu erzählen -- eines Mannes, der den Nutzen, nicht die Steuern seines Landes vermehrt hat --, eines Mannes, der zu zweckmäßig und wirksam handelte, um von seiner eigenen Generation nach seinem wahren Wert gewürdigt zu werden.
Ich meine Cecil Rhodes, der Zentralafrika dem britischen Weltreich einverleibt hat.
Cecil Rhodes gab England Rhodesia. Er gab ihm den Zentralhöhenzug Afrikas, der den Kontinent beherrscht.
Er brachte 700000 Quadratmeilen neues Land unter britische Herrschaft,
er gab dem Britischen Reich eine neue Provinz, die sechsmal so groß ist als Großbritannien.
»Und was machen Sie in Afrika, Mr. Rhodes?«, fragte Königin Victoria. »Ich erweitere die Dominions Ew. Majestät!« antwortete Rhodes.
Cecil Rhodes wurde 1854 in einer kleinen englischen Pfarre geboren. Sein Vater war ein Pfarrer -- ein vernünftiger Pfarrer --, der immer nur zehn Minuten lang predigte.
Die Küken waren für das Nest zu zahlreich. Es gab neun Söhne und zwei Töchter. So ging der junge Cecil mit 17 Jahren nach Südafrika zu seinem älteren Bruder auf eine kleine Baumwollpflanzung. Er unternahm die Reise auf einem Segelschiff, das Kapstadt durch große Ausdauer in 70 Tagen erreichte.
Im nächsten Jahre zog er auf einem Ochsenwagen nach Kimberley, wo gerade Diamanten entdeckt worden waren. Er wurde Diamantensucher.
Nach zwei Jahren hatte er einige hundert Pfund erworben. Es war sein erstes Geld. Er beschloß, die ganze Summe auf die Verbesserung seiner Bildung zu verwenden. Er reiste nach Hause und ging nach Oxford -- ein langer, klapperbeiniger, schüchterner Jüngling, der viel erfolgsicherer im Sport als im Studium war.
Er war 21 Jahre alt, als ihm ein englischer Arzt erklärte, daß sein Herz und seine Lunge schwach wären. »Sie haben nur noch sechs Monate zu leben«, sagte der Doktor.
Rhodes floh, um sein Leben zu retten, nach Afrika und -- lebte noch 28 Jahre. Besser gesagt, er lebte das erfolgreichste Leben der victorianischen Epoche. Er erfüllte seine 28 Jahre mit geleisteten Taten.
Mit 24 Jahren machte er ein Testament -- wohl das außerordentlichste Testament, das jemals ein Mensch von 24 Jahren gemacht hat. Er hinterließ all sein Geld einer zu gründenden geheimen Gesellschaft, um die britische Herrschaft über die ganze Welt auszudehnen -- die Vereinigten Staaten zurückzugewinnen, Afrika, Südamerika und Asien unter die britische Flagge zu bringen -- allen Teilen des Weltreiches Selbstverwaltung zu geben und sie alle in einem Reichsparlament zusammenzufassen.
Was war sein Zweck? Nicht Eroberung, nicht nur Bildung eines Weltreiches. Nein. Sein Zweck war, den Krieg unmöglich zu machen und die besten Interessen der Menschheit zu fördern.
Sein erstes Ziel war, Geld zu verdienen, weil Geld Macht bedeutet.
In wenigen Jahren wurde er reich. Er gründete die De-Beers-Gesellschaft im Jahre 1880 und erweiterte sie, bis sie eine der größten Gesellschaften der Welt wurde. Mit 35 Jahren war Rhodes der »Diamantenkönig«.
Als er genügend Geld hatte, stürzte er sich in das öffentliche Leben. Er wurde Mitglied des Kap-Parlaments; und seine erste Rede hielt er zur Verteidigung der Rechte der Eingeborenen. Mit 37 Jahren war er Premierminister, saß in Hemdsärmeln an seinem Schreibtisch und verwaltete die verworrenen Angelegenheiten der kleinen Kolonie.
1888 schloß er mit Lobengula, dem König des Mashonalandes, einen Handel ab; er erwarb alle Bergwerksrechte in einem Territorium, das so ausgedehnt war wie ganz Mitteleuropa. Mit einer kleinen Schar von tausend Mann nahm er es in Besitz. Er bekämpfte Eingeborene, Portugiesen, Buren und Downing-Street. Was er nahm, hielt er fest. Und es ist nicht anzunehmen, daß er den Wunsch hatte, Mashonaland etwa einem Völkerbund zu übergeben.
Er meisterte die Menschen durch seine Furchtlosigkeit und seine Willenskraft. Einmal ging er unbewaffnet fünfhundert bewaffneten Eingeborenen entgegen und zwang sie, Frieden zu machen. Er liebte das rauhe Lager der Pioniere, und er haßte die Gesellschaft. Seine einzige unglückliche Lebenszeit war, wenn er in London gefeiert wurde.
Er gründete Rhodesia und machte es so britisch wie Oxford oder Lancashire.
Um jene Zeit war Afrika das Land der Einfälle. Jedermann fiel ein. Die Buren taten es. Die Eingeborenen taten es. Es war kein Land der Etikette, der guten Sitten und des Amtsdienstes. Es war ein Land von Wilden, in dem einige harte Männer um die Herrschaft rangen.
Es kam der berühmte Jameson-Einfall. Der Kampf lag in der Hauptsache zwischen Krüger und Rhodes -- den beiden stärksten Persönlichkeiten, die Afrika je hervorgebracht hat. Krüger war beschränkt. Er war so eine Art Buren-Sinn-Feiner. Im Gegensatz zu ihm war Rhodes weitausschauend. Er sah Afrika als einen Teil der großen weiten Welt; und er wollte es frei und glücklich machen.
Dann kam der Krach des Burenkrieges. Aufgemuntert durch die Versprechungen deutscher Hilfe stürzten sich die Buren in den Kampf gegen die Briten. Rhodes ging nach Kimberley und nahm während der Belagerung die Führung in die Hand. Er hielt die Stadt zusammen und rettete sie.
Am Ende seines Lebens baute er sich ein großes Haus, benutzte es aber hauptsächlich als ein Hotel für alle Besucher. Er sagte:
»Dieses Haus gehört der Allgemeinheit so gut wie mir.«